第576節

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的瞭解。我利用了晚上的時間和各個部門的主管、工程師和經理進行了溝通，大家可以盡情的發表，心裡想怎麼說就怎麼說，有什麼意見都可以說，不用忌諱什麼，就算是我個人在某方面的缺點，做事的不足都無所謂，我願意對大家坦誠。經過一週的面談，我最後歸納了目前存在的四個主要問題：

1.沒有在基礎上底層的改革導致事態的拔苗助長，一項改革還沒真正落實到位，另一項改革又開始來了，一波未平一波又起弄得大家疲於奔命，更多的制度和流程沒有落實到位，人員變動頻繁、培訓過多很多是走過場大家一天到晚在開會和培訓，沒有時間解決具體問題。

2.總經理決策過快、魄力下降、執行力下降、原則性下降、瞭解現場比以前更少、有時會過於照顧面子、有時訓起人來卻扣帽子、開始喜歡聽人報喜、對下面壓力不夠、現在凝聚力也下降，總之以前的優點改掉了許多，缺點卻改出不少來了等等。

3.品質狀況變差，沒人拍板，一單做完後不會對品質和成本進行分析和檢討。

4.制度流程建全了，扯皮卻多了，有人忙有人閒，各人只管著自己的一畝三分地，對上游和下游根本不管。

我都一個一個問清楚具體的事例。關於改革拔苗助長，指生產部黃經理進來後，生產流程的變動以及組織結構的變動；加上品質部同時推動包裝和外協噴油、電鍍品全檢，以及pmc部推動物料編碼工作，三項改革同時行動，讓大家疲於奔命。

我也從此總結了一個教訓，剛進來臻河為什麼改革能成功，一是抓住了本質，統籌計劃和清呆滯產品，使交期從45天降到30天以下，清理了呆滯品盤活了資金；二是不同時推動幾項大改革，如pmc部推動改革，與pmc工作密切的生產、品質和技術就不進行大的改革，這樣有一個部門主導，其他幾個部門協助，改革就順利些。而現在生產流程的變動、生產組織結構的變動、包裝外協品的全檢、物料編碼等，工作量都非常大，陣腳就打亂了。比如物料編碼，從固定資產到原材料、成品、工具、模具等都亦碼，編碼後要培訓大家使用，大家要在表單上填，這些都是工作量非常大的工作。

現在這三項改革同時推動，涉及面又非常廣，生產、品質、pmc都是主導部門，自己負責的改革要主導，還要協助其他部門的改革，自然疲於奔命效果也大打折扣了。比如包裝和外協產品全檢，基本上涉及了所有的產品，於是生產效率明顯下降，我決定馬上糾正過來，根據abcd客戶類別先從d類開始進行試行全檢，逐步推廣到a類，一步一步來，這樣就好很多了。

第二點關於自己的問題，我做事做人方面大家還是認可的，談得比較直率。我自己也發覺，辭職事件後，自己性格好像變了一些，學會為了自己的路好走些，必須也留條後路給別人，不要直接的批評或者責怪，這樣我就學會容易忍了，原則性也更差了，也開始態度良好了，對待臻總也更敬畏了。

雖然臻總在以前總對我說不要有一種打工心態，要有一種二老闆的心態，但是自從馬副總和老闆娘的一些事讓臻總對我有意見，特別是我知道臻總和別的顧問一直聯絡，有更換自己的想法，而且多次在我面前提起，加上錢經理等人來了後，不斷在臻總面前說我的壞話，讓臻總對我也開始有看法，還有臻能河他自己本身遇到的麻煩事情，這些因素導致我考慮有可能臻河改革成功，自己卻成為改革烈士，於是魄力就下降了，人的心態一起變化，其他的毛病也就跟著來了。

產值高速增長後，也產生一種自我膨脹心理，也喜歡聽人報喜，聽到不好的訊息臉就容易沉下來，這可能是人在某種成功或勝利之後的一種沽名釣譽的心理，看來自己也一樣有小人得志的心態。我對這些評價一一進行了反思，有的評價可能有些