第二百三十七章 麥塔金團隊

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第238章 麥塔金團隊

之後的一週，楊帆都待在了庫比蒂諾市。想要打造一家強大的科技企業，就必須要有支援科技創新的組織架構。

楊帆與小托馬斯做了認真且深入的交流，兩人在團隊建設的很多方面都有著共識。楊帆還與各部門頭腦、領域專家，甚至是基層員工都做了一定的交流，他的目的不是徵求意見，而是傳達思想。

楊帆這一世學的是社會學，社會學是系統研究人類群體活動規律和人的社會行為的學科。有著前世技術積累的底子，他沒有必要再去計算機學科深造一圈，相反他對更加系統的掌握一些宏觀的理論十分有興趣。

對於麥塔金公司的定位，楊帆十分明確，那就是科技創新。所以在經過一週的吹風和互動之後，麥塔金公司架構調整大會隆重召開了。與會的不但包括了所有中層以上的員工，還在各部門邀請基層員工代表。

在大會上，楊帆首先宣佈了麥塔金公司擔任領導崗位必需要具備的三個基本要素：一是具備深厚的專業知識，只有專家才能領導專家；二是領導層要專注於細節；三是要願意在集體決策過程中共同展開辯論。

這是什麼樣的用人標準？

專家領導專家這一條很好理解，楊帆給大家的解釋是麥塔金公司未來不能是一家由cEo監督部門經理的公司，而應該是一家由一個專家領導一群專家團隊的公司。

培養一個管理專家要比把管理者培養成領域專家容易得多。而越是厲害的人才、世界級的人才越是討厭外行領導內行。我們的公司要做最頂級的科技創新公司就需要吸引越來越多的人才加入我們，今後的團隊領導者必須要有這個團隊研究領域內的專業權威能力，而部門領導則需要有熟悉他所領導的所有團隊的知識面，要是能折服各個團隊專家的專家領袖。

領導層要專注於細節作何解釋呢？

楊帆為公司的領導者制定了一個原則，部門級別的領導者必須要能掌握所決策事物三個層面上的細節，那就是推動層面、調查層面和發現問題層面。我們的領導者都是專家，意味著能夠更加輕鬆和敏銳的發現細節，而專家比總經理更有資格提供指導意見和糾正問題。這樣的作風會讓大家在一起工作的時候，只需要把精力放在所專注的領域裡，出現了問題便以專業說話，而不是推諉扯皮欺上瞞下。

楊帆認為這是一種技術人才比較理想的工作環境，在這樣的環境中他們的思路才會更加專注和活躍，相互碰撞才能迸發出更多的火花，而不是把精力都浪費在一些內耗上。

最後一點願意在集體決策過程中共同展開辯論。

就拿一臺手機的研發來說，涉及到基帶晶片、編解碼晶片、射頻天線、儲存、電池、顯示屏、按鍵、聽筒、麥克風、SIm卡，日後到了智慧機時代將更加複雜。每一個模組都是一個或者數個專家技術團隊在公關設計，出現爭執和技術路線優劣對比必然是家常便飯。怎麼處理呢？

搞技術不能像搞行政，憑經驗一刀切都要不得，而最優解往往都是在群體討論之中就可以得出來。這樣的管理風格看上去可能像是一團混亂，但楊帆認為這才是開啟最優技術創新之路的正確辦法。寬鬆自由卻又有條理性和自我糾錯能力，沒有人能預知一項新技術的所有前景利弊，這樣的討論中領導者才能作出最好的決策。

在詳細解釋了這種用人原則的理念之後，楊帆宣佈第二個重點，在重新劃分部門之後，每個部門都會有自己的損益責任，整個公司將會置於一張損益表上，cEo的作用就是控制產品從開發生產到銷售售後的整個過程，並根據損益表來判斷決策各部門的成績考核。

“我們的產品處在一個技術變革快，市場競爭程度高的領域，在損益表下每個團隊都需要有承諾