第二百六十四章 高小川的思路

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第265章 高小川的思路

“市場銷售部負責全公司各個產品的市場營銷，目前很多的老底子都還是李大海時期的形成的習慣，用的是大區負責制度。我們的銷售員把全國市場分成幾大塊區，由不同的小組負責不同塊區的經銷商。像是一些重要的大區如華東華南，在小組之下還要分出一組二組分開負責重要的市場。

這樣的劃分方面一方面是不平等，比如西南省份的員工業績因為市場容量的緣故，天生就比東南沿海少，這就會造成很多人都想去好的小組，市場部內小山頭嚴重。

再一方面就是不利於產品推廣和業績考核。我們現在的產品包括了電子詞典、電話、尋呼機，未來還會有小靈通、mp3以及手機，同時還有Vcd產品，雖然是子公司有獨立一套人手來負責，但使用的還是公司的銷售網路。各種產品交匯在其中，難免就會分出個優劣。

不同產品的市場情況不盡相同，銷售數量和利潤水平更是差別很大。這就不可避免的會出現電子詞典賣的好，利潤高，銷售員們就會重視，拿電子詞典當親兒子。卻不願意把精力多分在如電話機這樣主要靠走量，利潤相對較薄的產品之上。

因為考核是不分產品型別的，主要看銷量和利潤率，這就導致了上述情況的出現。畢竟誰會和提成過不去，尤其是費了力還不一定能落好。長此下來，啟航電子的市場開發就出現了跛腳的情況，很多地方的市場我們只是做了個夾生飯，並沒有做透做熟。經銷代理也只對我們的某一種產品感興趣，對我們品牌的整體建設很不利。

除此之外，我們還有一套直營店體系，直營店用的又是另一套考核體系，顯得很繁瑣。當然，直營店除了銷售之外，還承擔著品牌展示和售後服務的功能，自然另當別論，但就市場銷售本身這一塊來說，也不是沒有問題。這一塊我同樣考慮是否將店面經營和市場銷售加以區分，不能想現在這樣都混在一起。”

楊帆認真的思考了一番後點了點頭，不得不說高小川在這個問題上琢磨了很多。他雖然是一直在做生產工作，但是當年在中關村市場上倒貨練攤練就的市場銷售敏感性並沒有退化，反而因為這幾年掌握全域性，視野更加廣闊了。

雖然思路還不太成熟，尤其是對自營店體系的考慮還需要再琢磨琢磨，但這也讓楊帆很欣慰。一個願意積極思考發現問題，並且不怕得罪人，勇於任事的總經理是啟航需要的。

如果高小川能在啟航電子這個平臺上嶄露頭角，那楊帆還會有更大的空間供其發揮。這一點上楊帆從來都是發愁人才不夠用，他可不會擔心下屬太優秀會讓他這個老闆怎樣怎樣。

就問，再優秀的人才，能看得穿未來麼？

“你想怎麼改？”楊帆問。

高小川聞言心下一喜，老闆的態度起碼是不反對。這他心中就有譜了，只要有楊帆的支援，那再有阻力他也敢去嘗試。

“我有兩種思路，一個思路是乾脆把市場部拆解了，將市場人員分散到咱們的各個產品團隊中去，然後按照產品分類，實施事業部制度，將考核指標直接與產品掛鉤，這樣有利於我們垂直管理。

另一個則是重新設計一套考核指標，不能只以銷售額和利潤率做標尺，需要更加全面的考慮到地區差異和產品的市場增長率，鼓勵的導向應該是積極任事努力創新做出成績的人，而不是躺在功勞簿上吃老本的。所以把現有人員進行一次輪崗也是必要的手段。

楊董，我個人傾向於第一種，按照產品的脈絡去梳理市場，員工的績效既看同比也看環比。這樣才能更加客觀的反應員工的能力和盡職程度。這也可以有效的避免員工挑肥揀瘦的情緒，解決市場部山頭林立，甚至有些不太聽使喚的問題。

當然，我也考慮過調整的負面影響