第524節

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我自認為在抓大放小授權方面做得比較好，我不喜歡像諸葛亮一樣事必躬親，到時企業還沒做大做強，自己卻先累死了，但即使如此，我還是感覺一天到晚很忙很忙，發現臻總覺得每個客戶都重要，沒有對客戶進行abc分類管理。我安排營銷部、品質部、財務部等部門，根據以下標準對客戶進行分類：本來還有一項：每百元產值所耗用資源，但是這項指標較難統計，就沒有加入。有些客戶，雖然一年的訂單總金額不多，但單次訂單的量相對較大，這種為特殊客戶。

經褂權評分並分類，發現公司的a類客戶只有6家，b類客戶16家，c類客戶22家，d類客戶13家，總共客戶有57家，總共有400多款產品。

我終於發現，臻河為什麼一直做不大的原因：

公司沒有像億萬一樣正規的營銷部門，都是透過打廣告客戶自己找上門來，出去跑的人少之又少。工業產品與終端消費品做市場是不同的，終端消費品面向廣大消費者，廣告投入大，但工業產品針對性非常強，透過廣告找上門來的客戶大都是其他公司做不好的產品才拿來利風做，量大好做的產品通常不給臻河做，不能否認廣告有作用，但一味依賴廣告的工業產品營銷策略肯定是片面的，應該主動出擊，主動尋找大客戶。這和談戀愛道理是一樣的：美女肯定都被別人追到手了，主動送上門來的肯定不是美女。

臻河是搞技術出身的，我發現，每次他解決了一個技術難題，他都有一種成就感，每次客戶拿來一個技術難度很高的產品，被臻總等人攻克了，客戶一誇獎，他會興奮好長一段時間，至於批次有多大，將來利潤多高，不在考慮之列。這可能是搞技術出身的老闆的一種通病，都認為自己的技術是最好的，而不是以市場為導向。而且，解決一個樣品是容易的，把一個樣品做成精品也容易，因為他們做樣品可以不考慮工藝、成本等因素，但量產則必須考慮工藝、品質、成本等綜合因素，搞定了樣品不代表能搞定量產，中國人一咬牙什麼原子彈、氫彈都做得出來，但考慮成本的量產呢？樣品不按量產的標準做絕對是個錯誤的思路。

其實我認為管理很簡單，就是：把複雜的問題簡單化，把簡單的工作程式化，再按規定的程式重複做。

我發現，人都喜歡攻難題，但攻完後都淺嘗即止，不喜歡深入，不喜歡做簡單重複的工作，很多大學生畢業就喜歡做研發，但卻不喜歡做工程，工程講究周密性，要考慮現有材料利用、現有裝置利用等、要考慮成本等綜合因素，而這些細節性的工作需要的是細心，而不是過多的靈感，工程不講妙手，講失誤少。華為當年研發部門和市場部門矛盾非常深，市場部門抱怨研發部門的技術問題多，技術部門認為自己的技術是一流的，是市場部門不會賣，後來將兩個部門捆綁在一起，以市場為導向進行技術開發，研發工程師必須面對客戶，而不是坐在辦公室閉門造車，結果矛盾也少了，也不會閉著門搞科研了。所以，鑽技術而不是以市場為導向的老闆，等到有一天他做樣品的技術爐火純青做成藝術品之時，即是企業倒閉之時。華為的任正非從進化論中悟出一個道理並規定：開發新產品時，新材料新工藝不得超過10%的比例。我認為太有道理了。我相信，以現在通訊企業的研發水平，別說3g（第三代行動通訊技術），4g也可以研發出來，但能否馬上被市場接受則是另外一回事，因此，坐在辦公室閉門造車過度創新未必是一件好事。

我從公司的幾個例子中，證明了這種判斷，一家小客戶btc公司騙臻總，第一次只下了1000個的訂單，而且難度非常高，臻河不想做，對方一通好話哄得臻能河很開心，於是這單貨把大家從上到下折騰了一個多月折騰得疲憊不堪，貨順利出完後，為了拉走模具，頒發一張不值錢的《優秀供應商證書》，臻