第567節

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體系稽核透過後，公司上下都很開心，臻總請管理人員到酒樓吃了一頓飯慶祝一翻。

之後，公司開始設計和製造新模具，立誠的模具是一出一件，臻河設計的模具分別是一出二件和一出四件（配套產品有2件）。公司檢查立誠公司原來的報價，居然按13500元/噸的價格進行報價，而這時鋁料的價格上漲到20000元以上，立誠的模具一出一件，如此低的報價，加上這麼高的不良率，做一個肯定虧兩個，臻河重新和客戶協商過合理的價格。

臻河使用立誠提供的舊模安排第一批貨的量產，第一次量產6000個，不良率將近達16%，我相信，如果自己公司設計的新模，不良率肯定會大幅下降，新模試模後一個月便可正式量產，到時一個月的生產能力可以達到50000套，用公司的新模生產，不良率控制在5%以下的話，那利潤率比較可觀。

第一批的6000套貨送到日本裝配後完全合格，第一批次產的貨送到日本合格後，日本伏特派出資材部和工程部的高階主管到達臻河參觀，確認臻河為伏特合格供貨商，並給臻河下達一年的訂單需求：

每個月5萬套訂單，金額近150萬；如果臻河產能充足，每個月再增加3萬套訂單，共計8萬套，金額超過200萬；如果質量交期符合伏特的要求，每個月訂單20萬套，金額超過500萬。

這樣，臻河按每月5萬套訂單計算，至少可獲得2000萬訂單金額；如果質量交期達標，獲得增加訂單，則可達到3500萬的訂單金額。而全年可獲得5000萬～6000萬的訂單。如果每年都開發一家這樣的客戶，企業發展起來會非常迅猛。我打算2006年一半精力放在內部管理建設，一半放在市場開拓上，爭取開發一些重量級客戶，淘汰那些小客戶。

歐洲一著名摩托車生產企業也到臻河稽核，經過伏特的稽核，公司在管理上又進步了一個臺階，經過兩天的嚴格稽核，公司一次性以高分順利透過，臻河成為那家歐洲摩托車生產企業的合格供貨商，他們決定把部分產品放到臻河生產。

之後，ddk公司對臻河進行年度稽核，他們的質量主管認為利風一年來改善非常大，無論管理體系、人員素質等都有明顯進步，特別是鑄造車間比他們其他同類供貨商好很多，工序作業指導、工序檢驗指導書、裝置保養等記錄都很齊全，各種引數非常清常唯一覺得cnc車間進步不大，與其他同類公司還有差距。

隨著我對鋁合金鑄造行業的瞭解增加，我有如下戰略思考：

鑄造企業是基礎製造工業，基礎製造工業的核心在於模具技術，我們要學習富士康的模具管理，當年郭臺銘就是頂著模具師傅全部集體辭職的風險，也堅決走公開模具技術進行技術沉澱的路子，實行模具生產流程標準化，才將鴻準模具發展到今天一兩萬人的規模，7天設計和製造出一套大型精密模具的神速。而很多小模具作坊，都是幾個小學初中畢業的模具師傅帶幾個學徒，學徒個個想做老闆，因此師傅防著徒弟，幾年後學徒又自己開個更小的模具作坊，缺乏規範化運作，沒有長遠眼光，惡性的低層次低水平競爭，模具製造水平上不去，缺乏低成本高質量製造精密模具的能力，永遠長不大。

臻總一出多件的模具設計技術是目前臻河的核心競爭力，但是公司模具製造水平並不高，工模車間的員工大都是關係戶，模具質量也不高，我本打算花一至兩年引進一些有理論基礎的模具專業的中專技校應屆畢業生，規範化運作，將臻河的模具製造技術結結實實打造一翻。鑄造行業的模具質量，決定了產品70%～80%的質量。

同行龍頭企業人均產銷額20～30萬，而臻河人均產銷額才10萬，根源就是客戶太多太雜，公司有選擇客戶的空間卻不加選擇，一味地